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L’excellent leader : associer rigueur, charisme et humilité

March 12, 2017

 
Le bon leader, c’est un bon leader quoi !
 

On serait bien tenté de se limiter à cette tautologie pour décrire le leader idéal. En effet, la notion se révèle vaste, flexible et fluctuante.

 

Lorsque la littérature spécialisée tente un examen des qualités dont fait preuve le bon leader, ce dernier se retrouve classifié, étiqueté et mis en boîte.

 

Certains distinguent trois types de leaders, d’autres six, ou encore neuf voire dix. On dénombre ainsi le leader charismatique, le visionnaire, l’institutionnel, l’effectif, le psychologique, le directif, le coach, le rassembleur, le précurseur, le démocratique, le coopératif, l’autoritaire et ainsi de suite. Les approches de classement sont liées au comportement, aux traits de caractère, ou encore au type de position et d’influence.

D’autres encore différencient le leader – influenceur visionnaire et relationnel –, du manager (1) – gestionnaire compétent –, qui se rapproche de la définition du « leader effectif » selon une autre observation théorique.

 

La notion de « leadership transformationnel » effectue un retour en force ces dernières années. Il donne la réplique au « leadership transactionnel » (motivation par la récompense dans un ordre hiérarchique direct) grâce à l’introduction d’une dimension éthique et d’une influence des aspirations des collaborateurs, afin que celles-ci cautionnent, servent et promulguent l’intérêt de l’organisation (2).

 

Le leader transformationnel démontre un intérêt significativement plus prononcé pour le développement des employés. Il a du charisme, il est visionnaire, il reconnaît les capacités du personnel et renforce leur autonomie. Il innove, il fait confiance.

 

Il bénéficie aussi d’un haut quotient émotionnel : il est empathique, socialement responsable, il a une vision positive de la vie.

 

Finalement, le leader transformationnel possède idéalement les qualités du leader transactionnel quant à la fixation d’objectifs clairs et de tâches adéquatement réparties.

 

 

Et moi, et moi, et moi
 

Parmi ses autres qualités, le leader transformationnel est charismatique. Mais il convient de ne pas confondre charisme et narcissisme.

 

Le bon leader visionnaire et mobilisateur ne se positionne pas comme le glorificateur à grand bruit des prestations en croissance ou des coûts en baisse.

Il n’est pas l’annonciateur d’objectifs trop ambitieux quelle que soit la situation ; il n’est pas celui qui s’indigne avec force des résultats non-atteints. Des objectifs démesurés peuvent conduire des employés, mis ainsi sous intense pression, à la fraude, un élément qui a certainement participé à la crise des subprimes et au « scandale Volkswagen ».

 

Le bon leader ne cherche pas à devenir une célébrité du management, dont l’ego outrepasserait l’ambition de remplir la mission de l’institution.

Laissons les célébrités aux magazines people.

 

Le bon leader ne doit pas faire preuve d’un talent qui porterait toute la stratégie de l’institution sans s’assurer de développer ses équipes.

En cas de départ d’un leader talentueux qui ne se serait pas soucié de renforcer les capacités de l’organisation, tout s’écroule.

 

Le bon leader n’insiste pas sur les accomplissements dont il est fier lors des réunions avec le personnel.

Cela vaut particulièrement dans les domaines sans but lucratif, puisque ces réalisations notoires auront souvent trait aux finances et aux procédures, qui peuvent être considérées comme assommantes et inhumaines par une grande partie des employés.

 

Le dirigeant à l’ego trop présent doit ainsi réfréner sa tentation de partager fièrement les actions de la direction pour réduire les coûts et renforcer la productivité.

Il ne s’agit pas de les taire, mais simplement de les évoquer parmi une liste d’informations fonctionnelles et de les communiquer en soulignant systématiquement le lien avec la mission.

Un cadre se doit de motiver ses équipes et non de se lancer des fleurs.

 

Le bon leader n’est pas un « Monsieur ou Madame Miracle », qui prétend ne cumuler que les succès et qui crée une culture d’admiration, où l’échec est inconcevable. Ce type de personnage se révèle particulièrement dangereux car il peut susciter le recours à des tricheries parmi les employés.

 

 

"Lorsqu’il s’agit de choisir un leader,

on a tendance à confondre

compétence réelle et confiance en soi."

 

Conclusion d’une étude de la Harvard Business Review (3)

 

 

Souvenons-nous de Bernard Madoff qui alignait « miraculeusement » des années de rendement positif et « sans risque » pour ses clients, inspiré par Charles Ponzi, dont les célèbres « chaînes » faisaient déjà des victimes dans les années 1920.

Pensons à Kenneth Lay, CEO d’Enron, qui a sciemment dissimulé la situation financière de l’entreprise jusqu’à ce que les investisseurs perdent la totalité de leur placement.

 

 

Rigueur, charisme et humilité
 

Le livre Good to great (4) constitue le résultat d’une étude menée à large échelle durant 15 années auprès de nombreuses entreprises. Il conclut que le bon leader qui vise l’excellence croit dans les autres aussi bien qu’en lui-même.

 

Voici une liste d’autres découvertes de l’étude qui se révèlent pertinentes pour les domaines sans but lucratif.

 

Les excellents leaders (5) :

  • s’assurent avant tout d’avoir les bonnes personnes à bord : pas des « béni-oui-oui » qui les rassurent et les complimentent à longueur de journée mais des partenaires fiables qui s’impliquent pour l’institution, qui osent exprimer leur avis et débattre, qui décident sur base de faits et de chiffres et non en fonction de leur intérêt personnel ;

  • définissent des stratégies en lien avec la mission et prennent des décisions ultra-rigoureuses concernant le personnel, qu’il s’agisse d’engagements ou de licenciements ; en outre, ils n’utilisent pas comme stratégie des réorganisations brutales dans le but unique de justifier leur poste et de démontrer leur pouvoir ;

  • créent un climat où les vérités sont entendues et les difficultés sont prises en considération comme autant de défis à relever ;

  • sont humbles et modestes : ils ne prétendent pas détenir la vérité absolue, ils osent dire qu’ils ne savent pas tout, ils posent des questions et cherchent à comprendre, ils ne prennent pas la fuite au-devant de décisions difficiles ;

  • attribuent le succès à l’ensemble des collaborateurs impliqués et, quand la situation est difficile, ils en assument la responsabilité et se demandent comment ils auraient pu mieux procéder.

 

Oser être critiqué
 

Un cadre dirigeant en manque d’estime de soi devra chercher du réconfort ailleurs que dans son entourage professionnel.

 

Sinon les résultats de l’organisme seront pénalisés par cette volonté du dirigeant de se faire aimer et admirer à tout prix par ses équipes, ses collègues ou ses supérieurs.

 

En mal de reconnaissance par sa hiérarchie, un cadre pourra avoir la tentation de montrer qu’il s’échine à la tâche. Il aura l’air occupé à tout moment. Il ne prendra pas le temps d’une pause ni d’un déjeuner correct, et ce de manière répétée. Il restera tard au bureau, durant les week-ends et les vacances aussi. Il négligera sa famille et sa santé, au risque de s’épuiser et de travailler « la tête dans le guidon ».

 

Comment pourrait-il, dans ces circonstances, prendre de bonnes décisions et réagir adéquatement face à des situations délicates ? Il y aura toujours cette autre réunion à laquelle assister, ce forum si intéressant, cette nouvelle tâche à accomplir. Or un dirigeant est avant tout payé pour réfléchir, définir la direction à adopter et assurer son suivi.

 

S’il ne rencontre pas la gratitude souhaitée, le cadre en mal de reconnaissance entrera dans une spirale de déceptions et de présentéisme, dommageable pour sa personne et pour l’organisme dont il a la responsabilité.

 

S’accorder le temps du lunch ou encore se permettre de quitter de temps à autre le bureau plus tôt pour passer du temps avec sa famille sont des composants essentiels d’une stratégie gagnante du leader efficient.

 

Les éventuelles critiques liées au choix de s’accorder ces moments de respiration et de prise de recul n’auront plus lieu d’être quand les résultats tomberont. Car c’est une évidence : avec le temps de la réflexion, les bonnes décisions stratégiques prises, une organisation adaptée et des équipes motivées, les objectifs seront atteints. On entend déjà certaines remarques fuser : « Mais je suis bloqué par ma hiérarchie, par le siège, par la conjoncture, par des objectifs impossibles à atteindre, par des moyens trop limités. »

 

Pourtant, les personnes qui affirment cela ont-elles vraiment fait preuve de leadership jusqu’à présent ? Ont-elles pris le temps du recul ? Sont-elles allées parler à leur hiérarchie en lui présentant, faits et chiffres à l’appui, ce qui est nécessaire pour atteindre les buts fixés ? Ont-elles recherché des solutions créatives ? Ont-elles osé dire « non » quand cela s’avérait nécessaire ?  Si la réponse est oui à toutes ces questions et si la hiérarchie se montre malgré tout inflexible et sourde aux demandes, il est alors certainement temps de trouver un autre emploi ; ou d’apprendre, si possible, à vivre avec dans l’acceptation, sans souffrir (6).

 

 

Stéphanie Lambert

Extrait de l’introduction du guide de management associatif et public La performance à but humain, publié prochainement aux Editions Favre. Informations sur www.guide-management.com; par e-mail à info@guide-management.com

 

___

 

(1) Emmenegger Steeves, « Pas de "leadership" sans prise de risque », Le Temps [en ligne], 11 septembre 2014, http://www.letemps.ch/economie/ 2014/09/11/leadership-prise-risque.

 

(2) « Leadership transformationnel », Wikibéral [en ligne], dernière modification de la page le 14 février 2015 à 16:21, http://www.wikiberal.org/ wiki/Leadership_transformationnel, se référant à Burns James M., Leadership, New York, Harper & Row, 1978.

 

(3) Lepropre Olivia, « Voici pourquoi il y a tant d’incompétents au pouvoir », Le Vif L’Express [en ligne], 16 décembre 2015, http://www.levif.be/actualite/sciences/voici-pourquoi-il-y-a-tant-d-incompetents-au-pouvoir/article-normal-441561.html.

 

(4) Collins Jim, Why some companies make the leap and others don’t – Good to Great, New York, HarperCollins Publishers Inc., 2001, ISBN 9780066620992.

 

(5) N.D.A. : je rajouterais une caractéristique à celles qui suivent : les excellents leaders accueillent et estiment toutes les personnes – qu’elles soient internes ou externes à l’organisation, qu’elles fassent partie du conseil d’administration ou de l’équipe de nettoyage – avec le même respect et la même sincérité.

 

(6) Attention cependant aux potentielles conséquences néfastes sur la santé d’une inaction trop longue : mieux vaut lutter ou fuir que subir, in :

Laborit Henri, L’inhibition de l’action, 2e éd., Masson, 1er décembre 1985, ISBN 9782225806414.

 

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