Les 5 erreurs les plus courantes lors du lancement d'une nouvelle prestation

L’exploration de questions stratégiques critiques constitue un préliminaire incontournable au démarrage d’une nouvelle prestation. L’urgence ne justifie aucunement de s’épargner les quelques jours ou quelques semaines de préparation essentielle.Sans cela, des déboires coûteux seront à redouter, qui se révèleront péniblement récupérables, voire, en pratique, quelquefois irréversibles.

Les 5 erreurs courantes à éviter

Erreur n°1.

Démarrer hâtivement, aviser plus tard

Plus tard sera trop tard, les équipes seront (sur)chargées par l’établissement a posteriori de procédures et de règlements, par des efforts de recherche de fonds pour combler les lacunes budgétaires, ou encore par la gestion des plaintes, des complications et des imprévus, qui découleront indubitablement du défaut de réflexion préalable. Les possibles manques de ressources en personnel ou en solutions informatiques par exemple, engendrés par cette même carence prévisionnelle, ne manqueront pas d’aggraver la situation.

Une appréciation approfondie et préalable de l’ampleur des besoins d’une activité se révèle en général relativement aisée et permet d’éviter bien des écueils.

Erreur n°2.

Recruter avec précipitation

Un des principes fondamentaux d’un excellent leadership consiste à trouver la personne adéquate pour occuper un poste. Cependant, la propension à engager l’unique personne indiquée par le réseau est hélas trop fréquente, tout comme celle de choisir le profil le « moins éloigné » des nécessités du poste à pourvoir parmi les quelques personnes rencontrées.

Avec ce fonctionnement, le gain de temps acquis très rapidement sera souvent perdu au quintuple, si ce n’est bien plus, dans le cas où l’employé inapte « sévirait » à long terme dans l’organisation, qui se sentirait responsable de cette « erreur de casting » et n’oserait pas s’en séparer.

Les autres types de revers possibles sont multiples, par exemple : résultats médiocres voire actions contre-productives, relations professionnelles tendues, recherche d’une personne remplaçante moins d’une année plus tard (c’est là bien souvent le moindre mal), et ainsi de suite.

Dénicher la bonne personne passe notamment par la spécification rigoureuse des qualités souhaitées, par la mise en relief des compétences transversales au-delà des expériences passées similaires, par la fixation d’un niveau salarial approprié (les petites économies à ce niveau se révèlent souvent très dommageables), ou encore par la détermination de l’organisme recruteur à atteindre le but fixé, en continuant si nécessaire les recherches du candidat et/ou en adaptant les conditions du poste.

Erreur n°3.

Fixer un tarif trop élevé ou trop bas

L’attention portée à la tarification de la prestation doit constituer une préoccupation fondamentale de la planification. Le tarif représente une part essentielle de la relation avec les usagers ; il prédit la demande ; il régit l’accessibilité aux ménages à bas revenus et il produit des recettes réinjectées dans l’activité.

Ses effets se conjuguent ou s’opposent ; il convient donc de prendre en compte, avec un discernement pointu et à l’aide de scénarios habilement orchestrés, les enjeux contradictoires de cet élément, potentiellement rébarbatif de prime abord et pourtant foncièrement stratégique.

Un tarif trop élevé ralentira le développement de la prestation. Si la marge sur coût variable de l’activité est positive et si la demande réduite ne permet pas d’atteindre le seuil de rentabilité malgré le tarif élevé, l’organisation sera obligatoirement confrontée au besoin d’une réintroduction de la prestation. Cela entraînera l’annonce de tarifs revus à la baisse (en espérant que les nouveaux tarifs ne diminuent pas la marge sur coût variable au point de la rendre négative), ainsi qu’un travail de modification des règlements, des contrats, des données du logiciel informatique, des dépliants, du site Internet et ainsi de suite.

Si la marge sur coût variable (1) était négative dès le départ malgré le tarif plus élevé, l’organisation pourrait être tentée de conserver l’activité avec son ampleur réduite, allant ainsi à l’encontre de son devoir envers les populations aux revenus modestes.

Quelle que soit la marge sur coût variable, un tarif trop bas entraînera des recettes insuffisantes et plusieurs actions correctives seront envisageables, dont les suivantes :

• hausse des tarifs peu après le lancement, toujours mal perçue et vécue (mais souvent la moins mauvaise décision) ;

• réduction du personnel avec, comme conséquence, des problèmes de surcharge et de qualité ;

• ou encore qui n’a pu être pérennisée.

Une stratégie tarifaire appropriée est le résultat :

• d’une analyse de marché

• d’une prévision financière sur plusieurs années

• d’une évaluation des catégories de revenu des futurs usagers

Erreur n°4.

Omettre de demander conseil

La tentation d’esquiver l’embarras éventuel généré par des conseils externes, qui pourraient mettre en lumière la nécessité d’analyses complémentaires voire bouleverser le plan de lancement, peut aveugler même les meilleurs professionnels.

Ces derniers, trop impatients de passer à l’action, subissent la pression ressentie ou effective d’obtenir des résultats rapides, de la part de membres du Comité ou du Conseil d’administration, d’employés ou d’influents externes.

Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui critiqueront les défaillances de la prestation une fois celle-ci lancée ; en outre, et cela est bien plus fâcheux, les bénéficiaires seront les premiers affectés par cette déficience de vision stratégique.

Erreur n°5.

Oublier de définir un responsable et un décideur

Il est regrettable de constater que des prestations ou des projets ayant fait l’objet d’une réflexion approfondie et d’une planification scrupuleuse faillissent au stade de l’exécution, simplement parce que les rôles des intervenants n’ont pas été rigoureusement déterminés. Cette situation est pourtant fréquente.

Dans un tel cas, les personnes concernées par le lancement « se passent la patate chaude ».

Les discussions construisent et déconstruisent tour à tour chaque élément sans parvenir à des décisions, les différentes étapes de lancement se retrouvent inutilement prolongées.

Au final, la réalisation concrète consiste en un amalgame de choix incohérents.

Il est essentiel de définir un seul et unique responsable de projet, ainsi qu’un seul et unique décideur, puis de communiquer leurs noms et rôles auprès de toutes les personnes impliquées directement ou indirectement à la mise en œuvre de la prestation.

Cette nomination constitue la première recette du succès (2).

Les 5 questions stratégiques clés

Répondre aux questions suivantes sur base d’analyses impartiales maximisera les chances de succès du lancement de la prestation. (...)

Suite du texte dans le guide de management associatif et public "La performance à but humain", publié prochainement aux Editions Favre (informations par e-mail à info@guide-management.com).

Stéphanie Lambert

Extrait de l’introduction du guide de management associatif et public La performance à but humain, publié prochainement aux Editions Favre. Informations sur www.guide-management.com; par e-mail à info@guide-management.com

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(1) Marge sur coût variable = recettes (produits) – charges variables (dépenses qui varient en fonction du nombre de prestations). Pour plus d’explications et un exemple, voir chapitre « Les finances – à la marge ».

(2) Voir chapitre « Le temps – Gestion de projet ».